Конфликты в бизнесе - это, как правило, межличностные <стычки>, происходящие между сотрудниками из-за разницы в целях, обозначающихся с момента начала деятельности каждого из них. Данные цели определяются внутренним мировоззрением человека и принципиальными установками на все многообразие жизненных процессов, этическими, эстетическими, политическими и прочими взглядами. Безусловно, что за любым межличностным конфликтом, в который оказываются вовлечены внешние к человеку субъекты, стоит внутриличностный конфликт - своего рода внутренние страдания слегка расщепленной личности, которой хочется то ли революции, то ли севрюги с хреном.
   
Когда личность определяется в своих предпочтениях, конфликт из внутриличностного переходит на межличностный уровень. И от того, насколько гармонично и незыблемо принятое решение в самом инициаторе изменений, зависит успех внедрения его нововведений в команде, группе, компании. А от степени непродуманности решения зависят характер и горячность конфликтов в организации.
   
Конфликты по иерархии делятся на вертикальные и горизонтальные. Одни неразрывно связаны с другими. Если начальники не договорились по горизонтали, подчиненные страдают и жалуются начальникам по вертикали. Если подчиненные с начальниками не договорились <по вертикали>, то они пытаются компенсировать это улучшением горизонтальных связей, и в результате в компании <закипают> споры между равными. В проектном бизнесе к этой напряженности добавляется двойное подчинение (функциональному начальнику и руководителю проекта), и ситуация становится острой.
   
По предлогам и внешним причинам конфликты можно подразделить:
•  на конфликты, возникающие как реакция на препятствия к достижению цели. Например, если один сотрудник не выполнил задание, а другой на него сердится - не важно, справедливо или нет, главное, что это конфликт;
•  на конфликты, вызванные факторами, препятствующими достижению личных целей. В компании такими <пусковыми крючками> могут стать обиды типа <маленькая зарплата>, <меня недохвалили> и пр. - и здесь также не имеет значения, насколько субъективно мнение обиженного, - конфликт налицо;
•  на конфликты, вызванные противоречием или несогласием с корпоративной культурой: например, в компании жесткий график, а человек пытается организовать себе гибкий или нарушает принятый стиль поведения и пр.;
•  на конфликты, возникающие на основе личных взаимоотношений: всем известные послания типа <а вот лицо мне ваше не нравится>, <ты виноват уж тем, что хочется мне кушать> и прочие плоды симпатии-антипатии и личной распущенности.
    По способу решения конфликты проще всего делить на конструктивные, при которых контролируемая эмоциональная реакция порождает деловое обсуждение и совместный поиск решения, и на деструктивные, когда неконтролируемая эмоциональная реакция порождает скандал или тихое противостояние, интриги или занудство, но не решение проблемы. Собственно, от того, будет конфликт решен конструктивно или деструктивно, зависит результат успешности бизнеса. Так что для пользы дела полезно внимательно изучить отличие конструктивного решения от деструктивного. Итак ...

ДЕСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ ПРИ ВВЕДЕНИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

    Директор учебного центра крупной компании (около 1000 человек), существующей на рынке сферы услуг около 7 лет, рассказал, что у них в компании один из центральных конфликтов сложился вокруг темы бюджетирования. С введением в компании системы бюджетирования запустился процесс постепенного расслоения единой организации на <удельные княжества>. Бизнес-подразделения постарались взять суверенитета столько, сколько смогли, инстинктивно стараясь освободиться от затратных подразделений и специалистов. В первую очередь пострадал учебный центр компании, ибо понимание того, что будущее фирмы зависит от эффективности ее образовательных программ, затмевается импульсивным желанием получить сиюминутную прибыль.
 
  Вопрос человеческих отношений становится все более важным в бизнесе. И формальными критериями тут не обойдешься - для того чтобы выигрывать в современном бизнесе, в него нужно вкладывать душу.
   
    В целом введение системы бюджетирования всегда строится на стремлении получить как можно большую прибыль. Здесь используются чисто математические расчеты, которые отметают понятие <человеческий фактор>, при этом топ-менеджменту кажется, что все можно просчитать и исчислить в долларах, стульях и контрактах. В сфере услуг эта ошибка особенно опасна, ибо там продают не только некий продукт, но и стиль отношений между клиентом и продавцом. Хороший бизнес-консультант пользуется терминами, определяющими задачи клиента, плохой - упирается в механистические схемы и модели. Плохой продавец предложит стандартный пакет услуг и скидок, хороший - изучит логику клиента и предложит ему то, что он хочет.
    По мнению директора учебного центра, <самостоятельность подразделений - это хорошо, снижение затрат - это хорошо, но в центре внимания становятся только голые денежные показатели, что при невысокой культуре подготовки провоцирует элементарные ошибки менеджмента. Например, постановка подчиненным задач без передачи части полномочий и функций - как в армии: "прояви солдатскую смекалку". Возникает приоритет сиюминутной прибыли, тормозятся перспективные проекты. Исчезает обсуждение при планировании работы, что приводит к необоснованному завышению или (что реже) занижению планов и т.д.>.
    В результате температура в компании повышается, люди нервничают, больше ошибаются, конфликтуют. И ориентир на сиюминутную прибыль лишает компанию не только перспективы, но и ... этой самой сиюминутной прибыли.
    При введении бюджетирования в компании, о которой идет речь, у каждого проекта возник свой <удельный князь>, политика компании разбилась на отдельные проекты и проектики, возросла степень неопределенности, возникли противоречивые правила. В результате потеря принципа единоначалия изменила психологический климат. Руководители подразделений теперь находятся в состоянии перманентного конфликта - каждый думает о том, как больше получить, но меньше заплатить.
    В такой ситуации нужно садиться за стол переговоров и пересматривать правила игры, вводить некую единую рамку действий и правил. Если это не удается, то наиболее эффективный способ выживания, известный сотрудникам, - это метод тихого саботажа. В России против плохих законов всегда был <железный> метод - плохое их исполнение. На уровне отношения к образовательному центру рассматриваемой компании саботаж выглядит так: никто не отказывается, например, от учебных программ, но все сотрудники каждый раз делают вид, что ничего не знают. Каждая следующая договоренность утыкается в глухую стену непонимания и равнодушия, при этом все, что было раньше, благополучно забыто. Представляете, каково каждое утро обсуждать по-новому все параметры вашей работы? И при этом знать, что к вечеру люди, вместе с которыми вам надо принимать решения, под гнетом стресса опять предпочтут забыть о достигнутых договоренностях. А подписанные внутренние соглашения и договоры будут соблюдать по принципу: <лучшее оружие против плохого закона - плохое исполнение этого самого закона>.
    Чтобы не выглядеть лентяями, недовольные развивают бурную деятельность. Со стороны выглядит так: люди бегают, шуршат массой бумаг, решают, договариваются. Вспоминаете контору <Геркулес> из <12 стульев "Ильфа и Петрова? Согласования, отчеты, планы, проекты превращаются в бумажный ком и формализация доводится до абсурда. За всем этим теряется сама суть бизнеса - бизнес не существует ради самого бизнеса, вообще ничего на свете нет самого по себе. Любое явление - это порождение нашего объективного мира, все существует только для людей.
    Есть и другие способы саботировать договоренности: например, можно чрезмерно усердствовать (техника <заставь дурака богу молиться, он весь лоб расшибет>), можно требовать к каждому пункту договоренностей три тома детальных объяснений (техника <бюрократическая волокита>), а можно вообще изображать легкую неадекватность и на тезис <в огороде бузина> отвечать <а в Киеве дядька>. Вспомните свои деловые конфликты, и вы поймете, что все это очень эффективно выводящие из себя техники, после которых реальная работа становится крайне затрудненной. Результат - полноценный конфликт.
    Директор упомянутого учебного центра считает, что с введением самостоятельности подразделений вообще теряется сам смысл <кадровой политики и кадровой стратегии>. Каждый руководитель решает только свои, личные, очень часто окрашенные сиюминутным настроением и состоянием, задачи. Он подбирает специалистов и платит им так, как считает нужным. При этом единая схема мотивации фирмы размывается, неопределенность растет, а поддержка людям - нет. Люди остаются <за кадром> интересов компании - в ответ снижается преданность фирме. Пока сотрудник хорошо зарабатывает и у него нет более выгодных предложений, он работает в компании. Возникло нечто сиюминутно лучшее - он бросает компанию и уходит. Перспектива исчезает не только у компании, но и у всех ее работников. Сотрудники живут от одной зарплаты до другой. Возникает советская система отношений в сочетании с капиталистической конкуренцией. Компания оказывается под угрозой вымывания ценных кадров и тотального безразличия. Это третья стадия конфликта: по аналогии с болезнью есть острая фаза (яркий конфликт), есть хроническая (скрытый конфликт), а есть поражение организма в борьбе с болезнью, когда человек лежит в депрессии и ничего не хочет.

КОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ В ТВОРЧЕСКИХ КОЛЛЕКТИВАХ

    В творческом бизнесе - в рекламе, в шоу-бизнесе, да и вообще в творческих решениях - наиболее типичным конфликтом является превышение творческих полномочий. Например, в рекламном агентстве есть креативный отдел, задача его сотрудников - <ваять> заказы, и отдел эккаунт-менеджеров, в чьи обязанности входит вести заказ клиента, <продавать> клиенту решения и так далее. При принятии решений, какую картинку или текст нужно дать клиенту, креативный отдел имеет свое мнение, а эккаунт - мнение, основанное на понимании позиции клиента. А это совершенно разные позиции, если исходить из того, чего клиент хочет на самом деле, что он говорит, какие заключения из этого делает эккаунт-менеджер и какое решение предлагают дизайнеры и копирайтеры. Может возникнуть еще одна позиция - это то, что захочет клиент, когда увидит, как его идеи претворились в художественные формы рекламного клипа или обертки от конфет. Все описанное выше - процесс взаимного обучения, которое требует доверия со всех сторон.
    Доверие предполагает общность мышления. Для того чтобы эккаунт-менеджер понял художника или копирайтера, ему нужно немножко стать художником и копирайтером. Если менеджер, являющийся <мостиком>, <переводчиком> между заказчиком и художественными исполнителями, просто отстаивает интересы заказчика, как он их понял, он оказывается в ситуации конфликта.
    Арт-директор известного московского рекламного агентства рассказывает: <У нас проблема непонимания решается естественным образом - методом ''накипания''. Например, в эккаунт-отдел пришел новый менеджер. Он решил, по складу своего характера, что должен отвечать за все. Поэтому через неделю мы все просто взвыли от прессинга: менеджер, чья задача, по нашему мнению, - работать с заказчиком, стал навязчиво учить копирайтера писать тексты, дизайнеров - рисовать картинки, а всех остальных - правильно жить. Эккаунт - человек неплохой, но подход у него к людям в тот момент оказался крайне неудачным: он старался показать свою значимость и взять на себя максимум ответственности, а в результате застопорил работу всего подразделения>.
    Креативный отдел, полный эмоциональных творческих личностей, за неделю превратился в медленно закипающий котел: от препирательств то под одним, то под другим сотрудником <закипал> пол. По мере накопления возмущения у отдельных сотрудников повысилась температура всего <котла>: дизайнеры и копирайтеры стали наблюдать, как эккаунт общается с клиентом, и нашли в работе эккаунта массу ошибок. Ситуация грозила перерасти в вооруженный конфликт, однако решилась весьма гармонично. <У нас принято решать проблемы ''по горизонтали'' самим, но когда возмущение стало общим, мы просто делегировали представителей начальнику отдела эккаунтов и сказали: "Жить больше невозможно, сделай что-нибудь", - рассказывает арт-директор. - Вы не поверите, но ситуация выровнялась: оказалось, что человеку надо было просто четко объяснить, где границы его обязанностей.
    А через неделю пришел на работу новый сотрудник-эккаунт, и, когда он начал так же активно ''напирать'' на нас, как и предыдущий, все отнеслись к этому спокойно, потому что знали, что ситуация разрешима, просто человек нервничает>.
    Согласитесь, на свете очень мало намеренного зла и очень много недоразумений. Конфликт часто порождается людьми, которые стараются взять на себя больше, чем надо, а не меньше. Это не злодеи, а просто гиперответственные сотрудники. Вообще, люди часто входят в конфликт не потому, что они желают друг другу зла, а потому, что не видят целостного решения. И часто выход на целостное решение, которое устроит всех, происходит через понимание относительности всех позиций. И дизайнеры правы, и эккаунт, и клиент. И для того чтобы они договорились между собой, необходимо, чтобы все вместе признали право каждого ошибаться, недопонимать, иметь свое мнение и даже... нервничать. Путь к решению конфликта издревле шел через милосердие. И в бизнесе это решение приходит так же, как в жизни. Потому что везде - люди, которые <варятся в едином котле>. Не важно, называют они это семьей, бизнесом или общественной организацией.

    Надо сказать, что наука выделяет несколько основных подходов решения конфликтов в компании:

•  избегание (уклонение от взаимодействия в ущерб себе и партнеру, необсуждение);
•  конкуренция (активное отстаивание собственной позиции против позиции противника);
•  приспособление (действия в интересах противника в ущерб себе);
•  компромисс (поиск решения, основанного на взаимных уступках);
•  сотрудничество (поиск решения, позволяющего полностью удовлетворить интересы обоих, пересмотрев их в общем контексте, смена взгляда обеих сторон, снятие противоречия).
    В реальной жизни всегда присутствует смесь этих способов, и вопрос успешного завершения конфликта упирается в то, конструктивные или деструктивные типы поведения перевесят в целом. Основные конструктивные формы решения конфликтов в бизнесе выглядят так:
•  совещание - метод коллективной выработки решения путем обмена мнениями и согласования позиций;
•  групповая дискуссия - выработка решения в ситуации неопределенности путем выражения чувств и поиска эмоционального консенсуса через спор;
•  мозговой <штурм> - краткая групповая генерация идей, при которой запрещена критика, - собирает все что есть в копилку, по завершении <штурма> анализируют и отбирают наиболее адекватные идеи;
•  синектика - мозговой штурм специалистов разного профиля, при котором ищут аналогии и прецеденты, на основании которых можно решить текущий случай;
•  фокус-группа - глубинное интервью, которое берет инициатор обсуждения у небольшой группы заинтересованных сторон для создания добротных качественных данных по проблеме ... и дальнейшего принятия решения;
•  и, наконец, бизнес-тренинги по проблеме - деловые и ролевые игры, социально-психологические тренинги, консалтинг и пр.
    Все эти методы работают, если участники принимают идеи теории относительности (все позиции относительны и могут быть скорректированы) и милосердия (люди имеют право ошибаться, и это касается и меня самого, и всех остальных).
    А вообще дотошные американцы подсчитали в прошлом десятилетии, что в ситуации конфликта в бизнесе производительность труда падает приблизительно на 45%. Иначе говоря, конфликт в организации лишает ее где-то половины прибыли. Казалось бы, такой экономический аргумент должен привести к уничтожению конфликтов на корню: уж больно они невыгодны. Однако если ваши сотрудники по-прежнему конфликтуют и не собираются прекращать раздоры, сдвинуть ситуацию в сторону конструктивного разрешения конфликта просто: подсчитайте, <почем конфликтуем> и выставите <неустойку> всем участвующим сторонам. Пусть в свою очередь каждый сотрудник подсчитает для себя возможность финансовых потерь, - это полезнее, чем без конца доказывать свою правоту.

(с) Петрова Н.